★关于怎么建立吸引人才的薪酬管理制度

?朱丽琼?

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我国市场经济环境的确立和发展,彻底打破了计划经济时代“单位选人,一选定终生”的用人模式,用人单位与员工之间的双向选择使人才的使用、流动更加科学、合理了。随着市场经济的不断深入,人才在企业经营管理过程中的作用越来越大,成了企业发展的第一资本。在这种形势下,任何企业要想发展壮大,就必须要具备吸引优秀人才的能力和实力。但企业到底靠什么来吸引和打动人才,是如今的企业家们时时刻刻都感到头痛的问题,因为在现实的经营管理过程中,那些大大小小的人才们实在显得太过“矫情”,他们频繁的“跳来跳去”常常使企业陷入尴尬的境地。 其实,“企业到底靠什么吸引、打动人才”这个问题并不是太复杂,只要企业家们能够站在员工的角度去分析员工的的心理及需求,并想方设法去创造一个适合员工生存、发展的环境,这一问题就迎刃而解了。 人才在择业的时候到底在关注什么问题呢?我们从以下几个方面加以分析:
1、看老板 当别人向我咨询如何选择一家企业作为自己的发展平台时,我对他说的第一句话往往是:“看老板!”

老板是企业所有者的代表,他的一言一行都会渗透到企业的经营管理当中去,他的思维和观念决定着企业的发展方向,他的思想、学识、信仰、气魄、抱负、性格、品德等都是构成本企业企业文化的基本元素。这一切不仅决定着企业的兴衰成败,同时也是决定一个人能否真正融入这个团队的主要因素。一个人要想成为一个团队的合格成员,就必须认可这个团队的文化。我们把这句段话的中间部分省略掉,就变成了:一个人要想真正融入一个团队,就必须认可团队的首领,也就是老板。 中国有句古话叫“以德服人”,一个老板要想得到属下发自内心的景仰和佩服首先要“养德”。这个“德”包括胸怀、气魄、抱负、品格、智慧等多方面的因素。 一个本身“无德”的人通过巧取豪夺、阿谀奉承、贪污贿赂可能掌握很多财富,但其绝不会建立起一个拥有长远发展前景的企业来。一个品德高尚的老板所拥有、支配的企业即使可能暂时走入困境,但其往往会得到很多人的支持,最终成就大业。 因而,与“有德之人为伍”应该是择业者的第一选择!
2、看发展 “看发展”包括两个方面的内容,第一是要看企业的发展前景及发展潜力;第二要看自身在企业内部的发展空间。 市场经济环境下的企业间竞争是异常激烈,甚至是十分残酷的。一个企业置身于这种激烈的竞争之中,如果没有明确的发展目标和发展方向,最终会被激烈的竞争所吞噬。所以一个人在选择一家企业作为自己的发展平台时,企业的发展前景及潜力是一个重要的考察内容。 人往高处走,水往低处流。一个企业要追求发展,而其每一位员工在为企业服务的过程中,也必然要追求自身的发展。因而,一个人在选择一家企业的时候还要考虑自己在进入企业后,是否有足够的上升空间及更好的学习、提高的机会。
3、看待遇 一个人为企业做了工作就要获得相应的报酬,这个报酬就是员工在企业工作享受的待遇。待遇不仅是员工维持正常生活、工作的物质保证,同时也是员工工作价值的物化表现。员工不仅要利用企业提供的待遇满足自身不断提高的物质和文化生活的需求,同时通过企业给予的待遇来衡量企业对自己价值的承认程度。合理的待遇是员工努力工作、快乐生活的源泉和动力之一。
4、看环境 世界包括物质和意识两个方面,人类的需求也包括物质和精神两个方面。丰富的物质生活并不是人类生活的全部内容,精神需求的满足也是人们所追求的重要内容。愉快的工作环境、良好的人际关系、适时的鼓励与表扬都是员工着择业时要考虑的主要问题。良好的环境能积极、有效地提高员工的工作积极性和工作热情,是打造一支无敌团队必不可少的因素。以上就是我们站在员工的立场上,对员工需求的简单分析,一个企业要想吸引和留住人才必须从这几个方面入手,为员工创造一个良好的发展平台,真正使员工得到从物质上到精神上的满足。一般来说,一个员工选择了一个企业作为自己各项才能的发挥平台,就希望把自己的前途和命运与企业仅仅捆绑在一起,随着企业的发展使自身也不断发展与提高。因而,企业也要切实把握各层次员工及员工在各个发展阶段的需求,努力创造条件,使他们在良好的环境中及安全的心态下获得工作的乐趣及发展带来的成就感。这就是企业吸引人才的秘诀! 营造激励性强的用才机制 好的机制应当整合人力资源,使之获得最佳配置。400年前,大哲学家培根说过:知识就是力量。但是,美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主哈耶克对这句话做了个补充,他说:知识加自由才等于力量。这里所谓的自由指的是企业有没有一种好的制度环境,可以让员工最大程度地发挥主观能动性和创造力。现代管理大师彼得·德鲁克认为,考察一个组织是否优秀,要看其能否使成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得好绩效。 举个例子:在汽车行业,奇瑞是后起之秀,也是目前国内汽车开发人才最集中的企业之一,奇瑞的第一批开发人才主要来自国内汽车头号企业东风汽车公司。据说,奇瑞把东风汽车设计院的20多个人请到奇瑞参观,结果这20多人中除了带队的领导外,全部都跳槽到奇瑞公司。这些人离开东风时,东风没有人为之心痛,更没有人挽留,因为这些人在东风这家老国企中属于不得志者,也没有多大的业绩可言。但是就是这些不得志的技术人员,在奇瑞获得技术入股的待遇后,为奇瑞开发出几款新型产品,使奇瑞站稳了脚跟。人还是那些人,换一个环境,就迸发出无穷的热力,这就是机制的差别。 给员工明确的发展前景 一家好的公司不能只是给员工多少薪酬,还要给员工创造理想的发展前景。一家知名企业在招聘人才时,首先问求职者希望公司能给他什么,然后告诉求职者,公司不会只给薪水,还会给很多隐性利益。所谓隐性利益就是前途和发展,它往往比薪水之类的待遇更有吸引力。 从某种意义上讲,让员工在工作中获得知识的累积,比单纯获得金钱更有吸引力。因为员工总是想让钱变得更多,而只有知识才能换更多的钱,当员工感到自己在工作中提高了水平,有赚更多钱的信心和能力时,他们对企业的感激才会是发自内心的。而当员工具备升职的能力时,升职的机会及时降临,员工获得的激励最大。也只有这样,才能激励员工为企业发展努力,并赢得员工忠诚度。 建立公正的考核机制 好的企业应当有好的考核机制,通过公平有效的绩效考核,减少低绩效的员工,给高绩效员工创造更多的机会,这样才能把真正的人才都留下来,从而使企业保持活力。一家曾经被评为亚洲最佳雇主的公司认为,要考核一个员工的成绩,必须收集员工同事、下级的评价和该员工的客户的评价,尽量使考核体现公平、公正。而那些工作效率低的企业,常常是因为考核有欠公平,不够精确,只偏重于个人好恶所造成。 形成员工认同的企业文化 很多企业都有能力高薪聘请人才,但能否把人才用好,还有一个人才与企业文化是否相融合的问题。请来的人才对企业文化有无认同感,决定着请来的人才用得好不好,留得住还是留不住。好的企业文化是建立在平等意识之上的。惠普的老总和普通员工一样没有固定的车位,谁来得早谁就停好地方;微软的研发人员和比尔·盖茨享用同样大小的办公室;西门子普通员工上班的第一天,办公桌、电脑、名片、文具等等什么都有人准备好,甚至还有鲜花,这些看起来是小事,但是国内有几家企业能做到呢? 同时,要保护和包容员工个性,许多IT企业的员工喜欢弹性工作时间,远程办公,在办公室可以穿拖鞋和背心上班,如果企业认为这样能提高管理效率,应当尽量给予满足。此外,员工关系、竞争氛围等诸多方面也是员工关心的企业文化内容。来源:慧聪网 企业用什么吸引人才?刘备三顾茅庐,是以诚意打动人。不过,光有诚意还不够,还要知道对方心里真正想要的是什么。在人才战打得响亮的地产界,大腕们是这样做的: 合生创展的老板朱孟依,当年想在北京开拓一片天地,于是找到了谢强。谢强提出三个条件:第一,做三年总经理;第二,宣传形式必须符合北京的房地产;第三,开发必须适应北京本土化。朱老板全部首肯,充分放权。此后的两年半,谢强先后拿下了5500亩土地,开发了五个大项目,为合生创展在北京的发展打下了扎实的根基。 万科的王石,亲自面试郭兆斌。他对郭兆斌说了一句话:“你来不来对我们公司影响不大。”这句话激得踌躇满志的郭兆斌立刻加入万科。后来郭兆斌为万科的发展做出了巨大贡献。 还是王石。为了让犹豫不决的刘爱明加入万科,扯掉吊瓶从医院跑出来和刘爱明见面。刘爱明感动之下,终于选择了万科,选择了王石。 从这三个事例,发现出一个道理:不同的人才,有不同的需求,既可能是物质的,也可能是心理的。谢强需要充分的自主权,郭兆斌需要激励与挑战,刘爱明需要尊重与信任。若要吸引人才,就要满足他们特定的需求,打动他们的心。 有一个人力资源方面的概念——员工价值主张——可以用于人才招聘中。员工价值主张,实际上是用于衡量员工付出与回报的一个心理度量指标。它包括两个方面,一是“给”,一是“得”。如果员工认为他的所得抵得上或者超出了他的付出,他对企业的满意度和忠诚度就更高。员工价值主张“得”的方面,是招聘中要着重考虑的。一个打动人心的员工价值主张,能够吸引到所期望的特定的人才。 麦肯锡咨询曾根据员工价值主张将高级人才分为四大类。 第一类人期望与成功者共事。这类人才希望在一家成功的企业供职,在这里寻求发展和提升技能机会。他们不太在乎企业的使命和地理位置。 第二类人期望高风险与高回报。这类人才将报酬和晋升看得比企业的成功或者个人的实际发展更重要。 第三类人希望扮演拯救者的角色。这类人才需要一个崇高的使命,他们喜欢挑战,对薪酬等则看得较轻。 第四类人更看重生活方式。这类人才喜欢有弹性的、灵活的工作,比如多样的生活方式,灵活的工作地点,还有与老板的和谐共融。 每一类人期望从未来东家那里得到的东西都不尽相同,不过他们也有共同的关注点:企业文化、价值观、自主权。 你期望的人才是哪一种呢?找出他的类型和需求,向他提供他所希望在你企业获得的价值。然后,人才就是你的了。中小企业吸引人才的策略 人才是特指经过正规或非正规的、系统或非系统的、自我或环境的教育和训练,从而掌握了一定的知识,具有一定的能力、专长和品德的人,最关键性的是人才的有效使用。真正的人才应该不仅具有知识、技能,更重要的是要具备做某项工作所需的素质。对企业来说,需要的往往不是最出类拔萃的综合性人才,而是适合工作所需素质要求的最合适的人才。
一、中小企业人才资源管理现状及存在的主要问题 中小企业由于得不到资金和政策的支持,很难有大笔的资金用于新产品和新技术的研发,用于各种高级人才的招聘。与大企业、外企相比,招人才难,留人才更难,人才问题严重制约了中小企业的正常发展。许多企业经营管理者仍然心存“三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人好找”这样的观念。存在人才理念与人力资本投资理念的误区,许多中小企业选拔人才过于求“全”求“高”,不讲究人才的适用性,招聘管理人员倾向学历高低,而实际上许多岗位需要有实践经验就可以胜任。存在管理制度的制定与实施不合理,在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望,常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。存在人力资源存量不合理,许多中小企业都是劳动密集型的企业,吸纳了大量的劳动力资源,数量多,但素质却不高。在用人机制上,普遍存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象,致使中小企业很难留住人才。
二、中小企业吸引人才的策略 (一)转变选择人才的观念。 首先是从狭隘的人才观到全面的人才观。企业普遍认为人才就是指技术人才,这是一种狭隘的人才观。企业人才是多样性的,除技术人才外,还有管理、市场营销、公关人才等等。企业人才还是多层次性的,可以是高层的管理者,也可以是一线的员工,可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。其次从“人才完美”到“人才不完美”。中小企业有一种人才完美的错觉,认为人才应是全能的完人。事实上对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。三是要转变使用人才的观念。中小企业的管理者往往认为亲者比非亲者可靠,在用人上倾向于选用与自己关系近的人,经常让“自己人”管理,让“贴心人”掌钱,最终带来的是管理混乱、跑冒滴漏现象严重。但也不可走向另一个误区-“亲者不任”,有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径,亲者而德才兼备当然可以任用。 (二)创建“以人为本”的企业文化。 一个企业的文化,会强烈影响员工对企业的根本看法,真正树立“以人为本”的管理思想,逐步形成与企业战略相适应的有自身特色的企业文化,确立“企业即人”、“人是企业支柱”的基本理念,从员工进入公司到岗位变动、晋职晋级、批评处分,从日常考评到退休离职,对员工提供尽可能的个性化服务,使员工感受企业的以人为本的关心,潜能得到充分发挥,才能使技术设备发挥出应有作用,企业的其他资源才能相应产生效果。 (三)加强绩效考核管理、建立有效的激励和竞争机制。 中小企业在人才管理时应时刻牢记以绩效为核心,制定科学合理的考绩标准,建立有效的人员配备机制、合理的物质激励机制以及有效的精神激励机制,从而激发员工的工作热情、上进心和积极性。可以根据企业经营状况,针对企业不同人才层次和业务特点实行不同的新酬管理制度。这样企业在吸收引进新人才后也不会引起原有人才的流失,既有利于增加中小企业对人才的吸引力,也符合中小企业的能力和条件。建立以科学考核为基础的内部竞争机制。竞争机制是企业内部人力资源管理的核心,建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度,是为了选择优秀人才,建立反映竞争结果的提升、培训、薪酬奖励制度,以发挥竞争机制对员工的导向作用。 (四)用保障留住人才、用培训发展人才。 中小企业应逐步增加保障性机制,建立较为完善的福利保障制度。切实在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对企业的归属感。尽管每位员工的成功标准各不一样,但追求成功确是每位员工的终极目标。因此,培训不仅是员工追逐的个人目标,是员工梦寐以求的福利享受,也是企业义不容辞的义务和责任,更是当今企业激励员工的颇为有效的手段。持续地培训,将持续地激励员工,并为企业创造更大的价值。 (五)做好企业的招聘工作。 由于中小企业人数较少,管理层次少,虽然岗位分析和职务设计是必要的,但一人身兼数职亦是常态,因而在招聘人才时要做好聘前的工作分析,防止所选人员不令人满意,造成额外费用,在招聘人才时应重视人才素质考查,留意员工是否具有长期合作的意愿。 总之, 中小企业要发挥体制机制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优势,扬长避短,建立灵活的引进和选人用人机制、激励约束机制、合理的人才流动等符合自身特点的人才策略。科学配置人力资源,企业就一定能够达到吸引人才、留住人才的目的。就一定能在激烈的市场竞争中,更快地适应新环境、掌握新技术,从而使企业永远立于不败之地,并不断发展壮大。

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